Une cartographie exhaustive n’a jamais suffi à prendre une décision. Ce qui manque le plus souvent, c’est le lien entre la cible et l’arbitrage.
Beaucoup d’organisations disposent d’une cartographie de leur système d’information. Peu l’utilisent pour décider. Le document existe, il est juste, il est même à jour. Mais il ne dit pas quoi faire.
Une cible est une hypothèse de décision
Une architecture cible utile formule des choix : quelles capacités mutualiser, quelles applications converger, quelles dépendances supprimer, dans quel ordre. Elle est volontairement incomplète là où rien ne doit changer, et précise là où l’organisation doit arbitrer.
Relier la cible aux investissements
- Chaque projet rattaché à une capacité cible : on sait ce qu’il rapproche de la cible, ou s’il s’en éloigne.
- Des principes d’architecture opposables : peu nombreux, écrits, utilisés en comité pour trancher.
- Une trajectoire en paliers : des états intermédiaires stables, chacun apportant de la valeur, plutôt qu’un grand soir.
L’architecture d’entreprise devient alors ce qu’elle doit être : un outil de gouvernance qui rend les décisions plus rapides, plus cohérentes et plus faciles à expliquer.
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